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【原创】重庆IATF16949认证体系如何有效落地?
发布时间:2018-06-17  点击量:  来源:重庆智多维企业管理咨询有限公司

重庆智多维企业管理咨询有限公司发布于2018年6月17日。版权所有,转载请注明"重庆智多维咨询"。

重庆IATF16949认证体系如何有效落地?

                        ——IATF16949管理标准有效运行总策划方案

一、          项目背景

2017年,在全体员工的共同努力下,公司各项经营管理事业都取得了长足发展和进步,客户订单源源不断,发展形势一片大好!同时,也暴露出了很多发展过程中的重大不足:一些基础管理严重缺钙、不能支撑企业的发展;管理职能未到位;管理意识和管理水平急待提升!生产效率也较为低下、交付业绩不够理想,疏于过程控制、作业指导、检查和规范……。拿木桶理论来说,盛水量的多少并非取决于最长的一根板,而是由最短的一根板决定。放在金车公司来说,这一不足将严重制约企业的发展。

为了消除企业发展过程中的管理瓶颈,为企业战略目标的实现奠定基础、积蓄能量。2018年,公司确立为管理提升年,将推出一系列重大改革措施:一是在全公司范围内推行事业部制改革,开展事业部的独立核算;二是强化事业部自主质量控制职能,将产品质量控制机构和人员划归事业部管理;三是首开公司重庆IATF16949认证质量管理体系接地气的先河,充实体系管理人员队伍,常驻事业部现场办公,强化公司体系办和事业部之间的对口指导、规范和监督职能;四是以事业三部为试点,策划和推动“以制造现场为原点拉动重庆IATF16949认证管理体系建设”的企业流程再造项目,有效确保质量管理体系的落地运行。

二、          项目目标

立足于服务制造现场这一源头,在深入推动解决制造现场所存在的各种问题的基础上理顺与顾客要求实现的各项管理,真正构筑起承载公司战略目标落地的运营系统并确保有效运行,根除重庆IATF16949认证、重庆ISO认证质量管理体系的“两张皮”现象,提升客户验厂的通过能力。

三、          项目构思

项目组织上,由公司总经理亲自挂帅项目小组组长,管理者代表、事业部长分别出任小组副组长,各部门负责人、车间主管担当推进委员,体系经理作为执行干事组成项目小组。项目推进上,总共分为两个大的阶段:一是问题解决阶段,二是问题预防阶段。解决的主要手段是“逆向拉动与临时对策并举”,预防的主要手段则是“正向疏理与永久对策并举”。两大阶段在推进步骤上会作进一步细分。问题解决阶段按照问题的深入程度分作作业执行层面问题识别与解决、车间管理层面问题识别与解决和生产支持层面问题识别与解决。问题预防阶段则围绕生产现场作业的三大要素(作业计划、作业标准、生产要素)进行展开,优先构建顾客订单实现核心流程。一是作业计划形成的产供销计划物控链,二是作业标准形成的设计开发链,三是生产支持链,对生产要素形成的流程进行疏理和整合。在顾客订单实现核心流程得以构建,才是上层建筑如组织机构重组、开展目标绩效管理和制定事业计划。问题解决和预防两大阶段中间可能会有两个过渡事项,一是构建业绩统计报表,二是夯实作为产供销计划与物控制链前提的生产现场管理基础。

(一)问题解决阶段推进构思

问题解决阶段之所以进一步细分为三大步骤,主要是按照现场问题产生和解决的责任主体进行的划分:一是车间作业执行层面的问题,这类问题一般都有标准、有制度,多是没有照章作业、按图施工的问题,整改起来相对比较容易;二是车间管理层面的问题。多是车间疏于作业管理/指导/监督、和作业条件创造引起的问题,如车间生产组织安排、车间现场布局等方面,有些需要动用资源、流程再造才能根除。最后则是生产支持职能的问题,如工程问题、设备问题、工装问题等,这类问题通常涉及面较广,车间本身并非具备解决的能力。三大问题也都存在,有些还比较突出、比较普遍、甚至根深蒂固。如果一把抓,不仅一下子抓不过来,而且抓的效果也未必明显。因此,在具体推进上,公司将采取由内而外、先易后难分成三大步骤各个击破。建立检查机制、编制检查制度和检查表,逐一检查现场作业层面、车间管理层面、生产支持职能层面的问题点并推动改进。问题解决阶段的核心不在于问题发现的多少,而在于所发现的问题有多少会被改进到位。

为了促进检查出的问题整改,公司将建立激励机制,调整激励的方向、方案。改变一检查到问题就罚款的惯常做法,组合运用多种激励手段,并预留整改的时间和给足整改的机会。虽然整改效果的检查激励会按计划的阶段进行,但在活动一开始就会全面排查、暴光三个层面的问题。且专门打造公司级、车间级两张看板。一张放在厂门口、一张放在车间门口。但凡新检查出的问题公司都将以问题出处(责任部门)进行命名,公布在车间看板。与以往审核检查问题点不同的是,公司将一改以往开出书面不符合项报告要求整改的方式,而是对整改过程实施显在化、可视化管理。对检查出的问题点,责任部门/人员自己前去车间看板背书,把原因分析、整改措施、责任人、完成时间直接板书在看板上。在整改计划承认的机制上,导入为内部顾客服务的意识、立法者监督执法者的理念。在具体做法上由责任部门的内部顾客对责任部门的原因分析、整改措施在看板上进行认可和效果验证。工程问题、原料等问题由车间承认和验证。相应地,车间作业执行问题的原因分析、整改则由标准立法单位进行承认和验证。余下的才由体系办代表顾客或公司顾客代表自己去承认和验证。对拒不背书或背书后整改未实施、整改后重复发生等整改不到位的问题,则会上升到公司级看板进行公示。责任部门如果再像车间背书一样消极,公司才会予以考核,而且这个考核将落实到个人,并在公司、车间两级看板予以通报。对问题背书如果设立一个专栏不够用,我们就设立一个专板,一个不够就两个、两个不够就三个……。同样的,查一次没整改,我们就查两次,两次不够就三次,查到改到位并养成习惯为止。考虑到问题整改的可行性,公司拟建立问题整改申诉与受理机制,确实难以整改的责任部门可以向行政监察部或体系办提起申诉,由行政监察部或体系办组织评审。

除此之外,对检查到的问题公司也会分单位进行统计对比,展现自活动开展以来逐月的问题趋势图,评选问题明星、问题巨星。同样,统计对比、评选的结果公司都将会在公司、车间两级看板予以公示。但公示内容有所不同,车间看板公示的是当月新产生的问题分单位统计对比情况,公司看板公示的是截至当月检查后各单位累计重复发生的问题数排列图、以及自活动开展以来车间逐月的问题总数趋势图。问题巨星也是截至当月检查后累计重复发生问题数最多的责任单位及负责人。车间公示的则是当月新检查到的问题数按单位排序的排列图、以及自活动开展以来各单位逐月的问题总数趋势图。问题明星是新检查到问题最多的单位及负责人。

其实考核不是目的,公司更提倡正激励。因此,公司也将分车间、公司两级评选改进明星、改进巨星。改进明星是车间当月整改问题数最多、最大或最积极的单位,而改进巨星则由改进明星单位推选或体系办按相应准则组织评定,改进巨星通常为个人或共同解决同一问题的改进团队。改进明星单位公示在车间看板,改进巨星公示在公司看板。改进明星单位颁发奖状,改进巨星个人颁发奖杯,两者都会给予现金奖励。除了车间看板公示典型整改案例外,公司看板也会公示改进巨星的典型改善案例。同样,公司、车间两级看板都会展示整改情况。车间看板展示上月问题各单位整改柱状对比图,公司看板则展示车间总的上月问题整改柱状对比图。公司鼓励任何单位和个人积极主动地发现问题、解决问题,公司将建立提案改善制度,对此类行为给予一定的肯定和奖励。

(二)问题预防阶段推进构思

如果说上述解决问题的重点是放在质量管理,采取的是发现现场的问题拉动解决,是否需要解决也主要取决于问题发生以后是否对质量构成影响。那么,伴随着车间质量管理问题的减少,以及基础统计数据的收集到位,公司将适时理顺业绩统计报表,以统计数据的形式来拉动问题的解决。和问题按出处命名一样,业绩统计报表在质量和生产进度的影响原因方面,公司也将以产品质量缺陷、生产进度影响的因素出处(责任部门)进行命名,界定责任部门和拉动问题的解决。并开始从夯实生产管理基础而逐渐往正向疏理进行过渡,从根源上预防质量、交期问题的产生。

从某种意义上说,管理也就两大目的:一是解决问题,二是预防问题。要预防问题就只有一切管理都走上正轨!在预防问题上,和传统体系编制一套文件、发布运行的惯常做法所不同的是,公司将立足以各项管理服务于制造现场这一原点,以顾客需求为导向、秉承“正向疏理与永久对策并举”这一原则展开整个流程疏理。整个项目都将务实于基础7S管理、计划管理、作业现场、物资管理等制造型企业的实质性工作,就生产现场三大作业条件(生产计划、作业标准、5M1E生产要素)创造所需的输入输出关联关系进行逆向层层深入透视为出发点,优先构建起公司顾客订单实现的核心过程。一是理顺量产订单实现的产供销计划物控链,二是理顺顾客新品订单实现的设计开发链。进而疏理好量产订单、新品订单实现的生产支持职能并予以整合。事实上,在支持职能理顺之前,也只有先理顺产供销计划物控链、设计开发链。因为,生产要素所需要的品种、数量、时间只有基于量产生产计划、设计开发新品生产计划才能确定,而对生产要素的质量要求也只有基于设计开发链才能确定。至此,承载公司战略目标实现的运营系统已经成型,彻底革除了质量管理体系“两张皮”的现象。接下来,就可以基于销售年度预测、公司实际产能核查开展年度生产能力规划、年度供应能力规划、年度投资规划、安全库存量设定等工作,集成公司年度经营计划,并基于年度经营计划达成统计情况开展管理评审。

虽然解决问题、预防问题属于两个不同的层面,总体方案也遵循“先救火、再防火”这样的递进关系进行策划,但其推进顺序并非绝对。为了加快推进进度,只要前面的计划事项对其后事项的推进不构成决定性的影响,就可视实际需要提前展开一些流程的正向疏理,如生产作业标准、5M1E质量需求的设计开发链。此外,永久对策也并非预防问题阶段所特有,但凡解决问题后验证有效的整改措施都需要上升到标准、制度的高度予以固化。

四、          项目计划

整个推进周期预计一年。其中,启动期1个月、问题解决期5个月、问题预防期6个月。立争在2018年12月底、2018年事业计划制定之前得以收官,确保2018年开始各项管理工作真正全面步入正轨,开启公司未来发展的新篇章!!!具体全期推进计划见附件1:《2018年度“以制造现场为原点拉动重庆IATF16949认证管理体系建设”全期推动计划》,具体全期培训计划见附件2:《2018年度“以制造现场为原点拉动重庆IATF16949认证管理体系建设”项目全期培训计划》


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